上品な北摂 一戸建て
ＥＲＰパッケージが想定する受注管理とは｢注文獲得後の納品・売上に関する情報を管理する」ためのものであったのに対して、B社のビジネスにおいては、注文獲得後の処理以上に「引き合いから注文獲得までのプロセス」が重要視されていた。
一方でパッケージの提供機能が明らかになり、他方で精綴なプロセス・モデルが作成されるにつれ、業務改革のポイントが当社の事情とズレていることが明らかになった。
情報システム再構築計画の破綻こうして、当社の現在の生産情報システムとＥＲＰパッケージの機能が大幅に異なっていることが明らかとなり、現有システムを一挙にパッケージに置き換えるという当初の構想は実現不可能になった。
これに対して、導入業者は、どうしてもユーザが望む機能要件を譲ることのできないチームの担当分野はパッケージ適用の対象から除き、残りの分野に関して依然としてパッケージで対応できる内容に機能仕様(プロセス・モデル)を合わせるよう強要した。
また、業務の革新とパッケージの導入という課題の影に隠れて、情報システムの緊急案件であったはずの2000年問題やデータ項目の桁不足などの問題が未処理のまま残っていた。
それに加え、現行システムからパッケージヘのデータ移行、並行稼働の段取りなど、パッケージ導入の水面下で必要となる膨大な作業の存在も悩みの種だった。
ＥＲＰパッケージの導入完了と安定稼働までの道のりがまだまだ遠いものであることに、改革チームは憎然となった。
足下の重要課題である2000年問題を解決できなくては情報システムが麻痺してしまう。
そのため、業務改革とパッケージ導入のドッキング方針は見直されることとなり、急速にパッケージ導入をすすめる意見はトーンダウンしていった。
こうして、B社のＥＲＰ導入活動は失敗した。
事例のコンテキスト分析再録したB社の事例について、コンテキスト分析を行うことにしよう。
ＥＲＰ導入作業開始直後における情報システム利用者(業務部門を中心とする改革チーム)と情報システム提供者(経営トップ・導入業者)それぞれが持っていたコンテキストを、行動、認知とともに抽出して対比させたものがＡである。
また、その後の導入活動方針見直し直前における利用者と提供者のコンテキスト対比を行ったものがＢである。
Ａを見て、３つのコンテキストのそれぞれについて、ＥＲＰ導入作業開始直後における、コンテキスト・ギャップの有無・内容を整理してみよう。
（1）正当性のコンテキスト以下のように大きなギャップはない（改革チーム：利用者）「体系化されたシステムは良いシステムである」（経営トップ：提供者）「自社の業務内容を評判の高いパッケージの内容に合わせて改革することはよいことだ」（２）妥当性のコンテキスト以下のように大きなギャップはない（改革チーム：利用者）「ERPの導入活動は、業務分野ごとのチームに分かれて実施すればうまくいく」（経営トップ：提供者）「利用部門主体で検討すれば、ERPパッケージ導入作業はうまくいく」（３）不可避性のコンテキストＡ：情報システム利用者(業務改革チーム)と提供者(経営トップ・導入業者)のコンテキストー認知一行動の対比(ERP導入作業開始直後）決定・行動･全従業員の1割以上が改革チームに参加o業務分野ごとに十数個の改革チームを編成・大手ソフトハウスの提案をきっかけにＥＲＰパッケージの導入を決定･業務改革とパッケージ導入を連動させる全社活動を開始認知･業務パッケージの力で業務が改革できそうだ。
ＥＲＰパッケージを導入すれば、自ずと業務改革が進行する･当社は業務改革を実施すべきである。
正当性(意義）(優劣）･現行システムの保守を行っていても何ら付加価値を生まない･体系化されたシステムは良いシステムである。
･競合他者と同様に業務改革することは意義が大きい･経営革新と情報システム革新とは連動させるべきである。
・自社の業務内容を評判の高いパツケージの内容に合わせて改革することは良いことだ妥当性(技術）(運用）･現行システムは、人間の判断を介在させる部分が多く体系立っていない･情報システムは、製品仕様の多様化にきちんと対応できていなければならないERPの導入活動は、業務分野ごとのチームに分かれて実施すればうまくいく・ERPパッケージを導入すると業務改革が起こる情報システムの再構築には、ERPパッケージを用いるとよい・2000年問題やその他山積み問題は、 ERPの導入により一挙に解決される･利用部門主体で、ＥＲＰパッケージ導入作業はうまくいく･パッケージ主導の業務改革は、社内の詳細事情に左右されない･不可避性(技術制約）(組織圧力）･パッケージの仕様が公開されなければ導入活動は完了できない2000年問題へ速やかに対応できなければ情報システムが麻痺する経営トップが熱心なので取り組まざるを得ない(導入業者)パッケージに含まれない部分の2000年問題は追加費用がなければ対応できない･業務部門は「パッケージに合わせて業務を変える」意義を自主的に理解するはずだＢ：情報システム利用者(業務改革チーム)と提供者(経営トップ・導入業者)のコンテキスト以下のように最初から大きなギャップがあった（改革チーム：利用者）「パッケージの仕様が公開されなければ導入作業は完了できない」（経営トップ：提供者）「(上記に無関心)」次にＢを見て、導入活動方針見直し直前の時点での３つのコンテキストのそれぞれについて、コンテキスト・ギャップの有無・内容を整理してみよう。
① 正当性のコンテキスト以下のように、業務部門の改革チームのコンテキストと経営トップとの間に大きなギャップが生まれた（改革チーム：利用者）「自社の業務のニーズに則って長年培われてきたシステムは、価値のある資産である」（経営トップ：提供者）「自社の業務内容を評判の高いパッケージの内容に合わせて改革することはよいことだ」② 妥当性のコンテキスト以下のように、改革チームのコンテキストと経営トップとの間に大きなギャップが生まれた（改革チーム：利用者）「情報システムをERPパッケージに置き換えても、業務のニーズは満足されない」（経営トップ：提供者）「情報システムの再構築には、ＥＲＰパッケージを用いるとよい」③不可避性のコンテキスト以下のように大きなギャップが当初から存在し続けた（改革チーム：利用者）「2000年問題へ速やかに対応できなければ情報システムが麻庫する」（導入業者：提供者）「パッケージに含まれない部分の２000年問題は現場の問題」業務改革とＥＲＰコンテキスト分析：総括この分析から、B社では時間の経過に伴う、当事者ごとのコンテキストー認知一行動の変化について、以下のような特徴があることが分かる。
①導入活動方針見直し直前までの間に、自らの業務を分析し、パッケージ内容を知るにつれて、利用者のコンテキストは大きく変化している。
②これに対して、提供者(経営トップ・導入業者)のコンテキストは、導入活動方針見直し直前までほとんど変化しなかった。
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